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加强管理,提高公司化运作程度

  来源:未知   阅读:  [    ]  2010-05-26    
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  提高公司化运作程度,加强运营管理是关键。曾有这样的现象,很多经销商朋友,一听到加强管理就浑身发抖,他们觉得加强管理是高难度的动作,存在诸如“我要那么多人吗?”“我的制度,岗位职责体系怎么来呢?”“公司化这个东西,我的文化程度不高,不是我们这些人能玩的!”等等的疑问。有这样的疑问和困惑是正常的,很多经销商还有真正理解公司化运作的实质的东西。首先这里先纠正几个观点,或者说解答几个疑问。

  首先,公司化运营不是说一开始就完全规范化,它是逐步成长的过程。第二点,经销商文化程度不高就不能公司化?一个人的文化程度,跟他聪明与否没有直接关系。我一个朋友,他是晋江的公司老板,他的企业做得非常大,也非常好,但一个字都不认识,去银行是用“手印”代替签字的。但这并没有影响他的企业发展。他最大的优点是会用人。

  经销商想立即提高文化程度是不现实的,唯一的方法是认识自己的长处和优点,由自己来操刀,因才适用,依靠团队的智慧发展壮大。

  《三国演义》当中的刘备,一个文弱书生形象,是一个不懂军事、战术的人,但是当时的环境是需要去疆场打拼天下的,怎么办?但他旗下有诸葛亮做谋事,张飞关羽等做大将,而所向披靡,成就了一番事业。刘备的优点便是会用人。

  如何找到诸葛亮,如何找到赵子龙,如何找到关羽,这是我们经销商很重要的内容,所以谈到加强管理,它最终的本质集中到一个问题,用人的问题,管理的问题。经销商朋友要参照如下几点加强公司管理。

  1、建立高效组织架构及管理体制

  谈到管理,组织架构的建立要先行。组织架构的模式是根据你所处的市场环境和企业规模而设定的,以简单实用为原则。

  一般的组织结构是:上面是总经理,下面是部门经理,部门经理下面为基层员工,这样形成了一个简单的三层金字塔管理结构。公司化程度高,运作成熟的的组织结构一般包括总经理、副总经理,下面设有市场管理部、商品部、财务部、仓储部、物流部,每个部门下设有若干岗位。

  对于如何设定组织结构,可以依照自身的发展情况和规模,根据上面的结构模式,进行合理的合并和重新组合。

  如果公司规模小,可以没有第三层,形成即是兵又是头,也是可以的。根据公司化的发展阶段可以不断调整组织结构。岗位和岗位之间可以重叠的,小公司最大的特征就是一个人多岗位,一人多能。部门之间也可以重叠。

  公司化的发展原则是,先有,而后慢慢再做精。目前有的小品牌,一个分公司我认为五到八个人就可以运作了。

  组织架构是公司运作的灵魂,没有它所有的事情都做不了,有了它,工作才能系统化,分工合作才有了依据。这是和夫妻店的本质区别。

  2、建立各项管理制度

  组织架构及工作人员到位后,第二步工作就是建立管理制度。管理制度是工作人员的行为准则。目前的管理制度包括办公制度、商品管理制度、财务制度、物流制度、人事制度、员工管理制度等。

  对于我们经销商公司化来说,制度够用就好,最忌讳建立一大堆的无用的、实现不了的制度。

  规章制度要上墙,哪怕只有三句话也要贴到墙上去。

  曾到一个经销商朋友的办公室去逛一逛,发现他的墙上搞了二十几条制度,其中有很多是无用的,甚至实现不了的制度,然后我问他,你这个制度搞这么多废话干吗,他说“郭老师,搞制度就要搞好看一点,哪能搞个两句三句太不像样”,建立规章制度的目的是为了用,而不是为了好看。

  还有一种情况,我曾碰到在一个店里,墙上的规章制度写的很清楚:不能嬉笑、打闹,不能吃零食,可是有导购在那边嗑瓜子、聊天,我便过去问:你的这个制度写在这个地方,你干吗还这样做,他们说“哎呀,郭老师那个就是写给大家看看而已,你还当真”,制度假如执行不了,而挂在墙上,就告诉员工一个信号,这个制度是贴给别人看的,不是要用来做的,所以说我们建立各项管理制度,够用就好。

  3、制定科学的经营计划

  要制定科学的经营管理计划。作为我们经销商公司化成立以后,我们要有相应的经营计划,预则立,不预则废。我们很多销售商现在目前最缺的就是计划性,我曾经形容过他们“三拍老板”,脑袋一拍这个事不错,胸部一拍好好干,大腿一拍亏了,干错了。原因是什么,计划性不够,很容易激动,一激动冲了,冲完后果很严重,所以计划性很重要。作为我们经营有哪几个计划呢?经营计划制定程序:

  (1)了解公司存在的价值

  作为分公司我们存在的价值就是和总部进行对接,这个定位首先是要定好的,我们要向总部学习,和总部高度统一。

  (2)“恭自省”,清楚了解并分析公司的优劣点。

  对自己分公司的优点和缺点要进行分析,我们经常说的知己知彼才能百战百胜,所以对自己的分公司要有一个充分的了解。

  (3)“观外情”,了解自己公司周遭的外部环境。

  竞争对手是我们最好的老师,要把分公司搞好,首先要去看看竞争对手是怎么做的,再来看看同行是怎么做的,有了同行和竞争对手,我们就有了很好的老师,所以要对外情,要进行详细的观察和研究。

  (4)订一个清楚的目标及方针,并进行量化。

  要有清楚的目标和方向,而且要进行量化,很多时候我们是没有目标的,每天都很忙,不知道忙什么,一天忙下来,好像也不知道价值在什么地方,所以要有目标和计划,围绕目标和计划来做事情。

  每一个成功的经销商,随身带一个笔记本,这个笔记本用来做计划,将每天要做的事情都写在上面,今天一打开,我要做那几件事情,那几件事情做好了,打个勾。我们很多经销商朋友,跟我通电话,半夜三更打电话给我,郭老师我想到一个很好的主意,我很兴奋,我睡不着。到了第二天我再问他,你那个很兴奋的点子实施了没有,哎呀忘了。原因是什么,他没有计划性。所以说我们每个经销商朋友如果能够把这些计划列下来,有一个随身的笔记本,我们的计划性会大大加强。

  曾经有一个企业老总在这方面非常厉害,他厉害在什么地方,他的笔记本,不但是笔记本,他是搞成三联的,可以复写的,每次安排工作,将手下每个人的工作任务写在本子上,一张自己保存,一张给你做的,一张给他做的,大家拿去执行,回过头来跟他的存单对照,哪些事情做完了,哪些事情进展如何?等等,都一清二楚,而且能够用动作实现。这就是计划性和目标性。

  (5)明确目标之后寻找可能的执行方案。

  确定目标以后要进行可行的执行方案。我们很多人目标很多,但是实行不了,经常换目标,因为是执行的动作上不来,所以有很多想法而没有动作,一个成功的经销商是要有动作的,光有想法是不行的。

  (6)彻底执行方案。

  把执行方案进行贯彻,我想强调两个关键的字“动作”,也就是说我们一个思路想法,最终要靠动作来实现。我们现在很多人动作化程度比较低,会想但不会动,到最后你所有的想法都付之东流。

  (7)检查成果并改进。

  检查、反馈并改进。我们的每一个想法,每一个计划,做了以后要进行检查。如公司开会时一定要做会议纪要,为什么要做会议纪要,有朋友说,我们小公司搞什么会议纪要?我曾碰到一个案例:一个经销商朋友公司有八个人,在开会的时候,大家情绪群情激昂,讲得兴高采烈,散会后,待到下一次开会的时候,讲得还是那个内容,上次讲完了大家都没去做,这次开会又讲了,所以好多人错误的认为会议开了,事情就办了。其实不然,所以要写会议纪要,会议纪要要明确每个人的任务,做完了以后还要检查。有的老板说,你们要去做,没检查,一个礼拜想起来了,来来张三,上次那个事情怎么没有做好,张三说,你没问呢,我还以为不用做了。所以说很多事情就是这样子耽误下来了。

  4、勇于创新,提高管理水平

  创新是建立在基础工作做得扎实到位的情况下才开始的。要想创新,首先要从模仿开始,经销商朋友要先去模仿一下,看看别人是怎么做的,把别人这些点都模仿到位了,在这个基础上再去进行创新。我曾经接触到很多的经销商朋友,公司基本工作没有做好,一些基本的动作、套路还没有做到位,然后就开始创新了,就相当于一个大楼地基还没有搞好,就拼命往上盖,最终会出现问题。

  5、充分发挥总部优势

  经销商有时孤军奋战,忘了背后还有一个总部的存在,很多制度、政策,包括一些陈列的技巧,促销是技巧,都可以跟总部来进行分享,我们如何跟总部保持高度一致?一个经销商与总部的关系搞好了,一定可以得到更多的资源,如果跟总部关系搞不好,你可能会受到一些障碍。

  你要把总部看成是你的重要客户,这样你的心态就调整好了。我们很多经销商经常出现这样的想法:我帮你做经销,那么你要给我怎么扶持,你要给我什么政策,到了最后就是跟总部要政策要这个那个,要到最后总部看到他都绕道走。前面说了赚钱比省钱更重要,你拼命的跟总部要这些东西,表面上好像占到一些小便宜,但是我觉得我们经销商的主要精力不是跟总部要东西,而是面向市场进行拓展,但是有一点,是要鼓励你跟总部要智慧,比如说总部的培训,比如说总部的陈列手册,导购话术文本,店长手册,所有这些东西总部能给你的,你都要跟他要,有了这些东西以后,你就有了智力支撑,这个才是最关键的内容。

  作者介绍:郭汉尧老师 是实战派营销管理专家、最具价值的经销商培训专家、成长型企业品牌运营管理专家、《销售与市场》杂志社第一营销团专家、《赢家大讲堂》特聘专家、资深订货会培训专家、金牌销售培训师、资深店长培训专家、实操型培训讲师。系多家成长型企业品牌营销顾问,担任品牌企业、管理咨询顾问机构,品牌营销策划机构职业经理人十三年,拥有丰富的营销管理实战经验。现任九洲同行品牌营销策划机构领军人物、汉硕国际管理学院MBA特邀教授、上海连硕管理机构高级讲师、深圳聚成华企特约讲师、奇安达品牌营销顾问?终端管理学院院长、贵派企业品牌营销顾问?营销学院院长、厦门博弈管理机构特约专家、南昌一佳名师讲堂特邀核心专家、中国总裁培训网金牌讲师、淘课网签约讲师、联商网签约讲师。

 

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